当老板说“我想听真话”,潜台词可能恰恰相反

某上市公司董事长有一天找到我,希望我帮他们的高管设计和引导为期三天的会议。我问她:“你的困惑是什么?”

她说,她感觉自己根本听不到下面的真实的声音。 作为一家上市公司,每天有无数个会议在各个分公司各个会议室里召开,她当然也会找高管们来开会。但是会议的效果不尽如人意,总是她来说一些想法、构思,下面的人很沉闷,要么就附和她,她非常苦恼。

我在设计会议之前,直接问她:“你想要听到真实的声音吗?如果得到的反馈超出你的认知和预设了,你能接受吗?如果听到的都是负面消息,你还要听吗?”

她斩钉截铁表示,一定要听。

我设计了很多有意思的环节,以分组的方式来保证大家的敞开程度,用三天时间把她的60多位中高层管理者们“盘”了一圈。

我发现和我预设的不同,这个团队并不是他们老板想象中那样死气沉沉、毫无野心。他们中的很多人非常关注自己公司的股票价格波动,有些对竞品保持相当高的敏锐度和警惕心,有些则对供应链和生产环节提出了更高的要求。

不瞒你说,我觉得这个团队简直太棒了!我不明白为什么老板会觉得自己听不到真实的声音。

后来我在他们的思辨共创环节中找到了答案。原来在过去很长一段时间的会议过程中,老板留给他们的表达机会过少,或者在他们表达之后,并没有授权落地执行和跟进的环节就不了了之。更伤人的是会议里总有一些他们觉得不专业、不对口,对他们帮助不大的人参会,还在他们表达过后马上给与评价和反对意见。

时间久了下面的人觉得开会就是完成一个上级摊派的任务,走个流程,说两句而已。他们不相信自己的观点可以“上达天听”,更不认为有必要跟老板说这些。

“反正她不想听。”

我判断这个团队很大的问题,不是信息传递上的,而是同频出了岔子。所以我抛出了一个问题:如果你是老板,如何让公司的业绩翻倍?

在这样一个前提下,每个人都在会议的过程中做到了两点:

1、站在自己的专业角度给出建议,当然这个出发点很多是和自己原属部门有关的;

2、跳出自己的原角色身份,用老板的视角去观察其他部门的建议,用宏观的角度去思维和决策。

最后每个小组都形成了一套至少在内部经过讨论、大家都比较认可、觉得是可以执行下去的方案。

为期三天的会议当然有录音、视频和会议记录留存下来并发给老板看,她也大受震撼。

我并没有做什么, 只是通过会议设计和引导,帮助这个优秀的团队重新找回了同频的状态 ,让大家能放下部门之争,放下成见,甚至放下对老板的期待,单纯站在“如何让公司更好”的角度群策群力。然后剥离原有身份,设置镜像对照,让他们有机会站在老板的角度去体验重大决策需要考虑多少内容,取舍是一件多么困难的事情。

一年以后这位上市企业老板找到我表示感谢,并希望有机会再为他们的高管继续设计和引导这样的会议。

有些企业把开会当成一个任务 ,好像每天的工作里面没有这么一个事项就缺了什么一样。连已经敲定好的事情,或者自己拿定主意了,也要开个会叫大家来听一下。在我看来这是对会议本身极大的误解,也是对与会者的不尊重。

所谓的“通知会”,其实是单向的信息传输,本质上是告诉所有人“我不想听到你的声音”。而我们所谓的会议,是要与会者贡献智慧,让彼此之间能听到大家的声音。如果你是拍板的决策者,你只是为了解释一下自己决策的原因、理由、做法,说明你早就有定见,你其实不需要被赋能。

当一个企业的老板总是用通知会的方式来灌输自己的理念和决策,下面的人自然就会关上思维的大门,躲进壳里拨一下动一下。这样的组织往往容易变成大家印象中“没有活力”、“没有野心”、“没有创意”的团队。

当工具人已经足够了,多一事不如少一事,这样的心态是组织开始冗余、拖沓的根由,也是老板听不到真话的内因。不要虚伪地披着“开会”的外衣来通知事项,最后来一句:“大家有没有意见?”鸦雀无声散会以后,再来吐槽团队没有创意。

所以,一个企业想要激发团队活力,首先要砍掉的就是这种通知会。 你可以用企业微信、企业内部平台公告、邮件群发等方式让大家知晓需要知道的信息,尽量少占用大家的有效劳动时间开无效的会。

如果你是希望高管、员工、外部智囊来帮你分担决策压力,来补足你的短板、为你赋能的,就一定要学会通过会议的方式让大家达成同频。

如果你是真心实意想要听到员工真实的声音,也一定要运用会议引导技术,给到员工一个表达的渠道,保证他们不会因言获罪,要论功行赏,鼓励他们成为公司的利益共同体乃至命运共同体。

© 版权声明
THE END